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沃尔玛仓储管理论文

沃尔玛的仓储模式

沃尔玛的仓储模式

就是集中采购,统一仓储运输、统一售后服务、统一管理体系。神奇的配送中心

沃尔玛的巨大成功,与其卓越的中铁快运管理思想及实践密切相关。

一家属于传统产业的零售企业,如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业,超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构,沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯这样总结:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中心。”灵活高效的中铁快运配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。

配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的中铁快运基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心,同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。配送中心的一端为装货月台,另一端为卸货月台,800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。同时,沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式,没有入库储存与分拣作业,进货时直接装车出货。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下,沃尔玛每天送1次货,至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存,使得零售场地和人力管理成本都大大降低。所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节,恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度,降低了作业成本。

围绕着高效的配送中心,沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的中铁快运系统。企业中铁快运成本占整个销售额的比例一般都达10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%,而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%,是其竞争对手同比成本的50%,沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者,这也是它成功的关键所在。20世纪70年代,沃尔玛建立了中铁快运管理信息系统,负责处理系统报表,加快了运作速度;1983年,沃尔玛采用了POS机,销售始点数据系统的建立实现了各部门中铁快运信息的同步共享;1985年建立了EDI,即电子数据交换系统,进行无纸化作业,所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制,快速拉动市场需求。凭借包括中铁快运条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术,沃尔玛如虎添翼,得到了长足的发展。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机中铁快运网络化监控,建立全球第一个中铁快运数据处理中心,使采购、库存、订货、配送和销售一体化,例如,顾客到沃尔玛店里购物,然后通过POS机打印发票,与此同时负责生产计划、采购计划的人以及火车托运商的电脑上就会同时显示信息,各个环节就会通过信息及时完成本职工作,从而减少了很多不必要的时间浪费,加快了中铁快运的循环。在中铁快运信息实时反应的网络条件下,中铁快运各环节成员能够相互支持,互相配合,以适应激烈竞争的市场环境,正是信息技术,成为现代中铁快运企业核心竞争力的典范。

沃尔玛从经济实惠的角度进行定价,并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力,从而使自己的产品定价更有竞争力,并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说,沃尔玛提供更高的折扣优惠,同时,他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。

可以肯定的是,中铁快运并不会像生产企业一样直接创造利润,而是从内部缩减成本,在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了中铁快运成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。

细节决定成败 高效中铁快运信息化管理

越来越多的大型企业注意到权威中铁快运成本研究学者西泽修先生提出的“第三利润源”说,成为继沃尔玛之后,因地制宜成功应用中铁快运管理技术的卓越实践者。20世纪90年代在上海松江地区投资建厂的百事集团,为了降低中铁快运成本,提高市场竞争力,摒弃了从上海其他地区到松江地区的短驳运输中铁快运,大胆将其中铁快运外包给第三方中铁快运公司——上海全方中铁快运有限公司。

在众多本土第三方中铁快运企业发展举步维艰的当今,上海全方中铁快运得到百事集团中铁快运外包青睐的关键要素,依然是其专业的食品中铁快运管理和运作的信息化系统,这一中铁快运管理系统由国内中铁快运火车托运链管理软件火车托运商博科资讯量身打造。博科资讯按照百事食品的中铁快运要求,为其量身定制、修改、调试和完善整个中铁快运配送信息化系统,实现了仓储配送的数字化管理,真正实现了出库、入库按规则自动分配,实现了食品库存和有效期的预警功能,百事公司在全方中铁快运提供的终端服务器上,实现了实时查询,全方中铁快运的进、出、存情况尽在百事公司的掌握之中,百事的中铁快运成本和业务损耗大大下降。

借助信息化技术的中铁快运管理系统,不仅降低了火车托运方的成本,为其生产提供了理性预期,也使得销货方及配送方实现了“零库存”,减少库存积压,最大化企业收益。“无缝链接”贯穿于中铁快运循环的全过程,如此优化的系统减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。在追逐利润最大化的征途中,沃尔玛选择了企业自给的中铁快运,百事选择了外包的第三方中铁快运,最终都完美回应了中铁快运信息化,得到了丰厚的业务收益回报。

谁能给我一个 配送中心设计案例

1. 已经生效。

因为仓储合同是承诺性合同,在合同成立时就已生效。

2.不合理。

因为合同中如同时规定有定金和违约金的,当事人只能选择其中一种履行,且此案中作为仓储公司仓储费并受到实际损失,因此不能这样要求。

3.如果我是法官,可以判决汽配厂只支付仓储公司2万元违约金,定金不予退还,仓储费不用支付。

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求沃尔玛内部控制成功案例

2002年2月1日之前,沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品,所有海外商品都由代理商代为采购。

沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备,在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。

结果,他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司,如期完成了全世界同步作业的任务,而且使全球采购业务在一年之后增长了20%,超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。

那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在? 全球采购的组织 在沃尔玛,全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品,而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。

举个例子,沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货,是沃尔玛中国公司的采购部门工作,这是本地采购;沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品,就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行,这才是全球采购。

这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

企业活动的全球布局,当今比较成熟的组织形式有两种:一是按地理布局,二是按业务类别布局。

区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会,不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。

而业务事业部的利弊则刚好相反。

崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。

其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司,其下再设立卫星分公司。

国别分公司是具体采购操作的中坚单位,拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。

卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。

全球采购的流程 在沃尔玛的全球采购流程中,其全球采购网络就像是一个独立的公司,在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。

“我们的全球采购办公室并不买任何东西。

”崔仁辅解释说,全球采购网络相当于一个“内部服务公司”,为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务――只要买家提出对商品的需求,全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。

全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。

沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。

所谓新产品,就是买家没有进口过的产品。

对于这类产品,沃尔玛没有现成的供应商,就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。

由于沃尔玛的知名度很高,许多厂商也会毛遂自荐,把它们的新产品提供给全球采购网络。

然后,全球采购网络就会把这些信息提供给买家。

供应商伙伴关系 在全球采购中,全球采购网络不仅要服务好国外的买家,还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。

“不管是哪个国家的厂商,我们挑选供应商的标准都是一样的。

”崔仁辅介绍说,第一个标准是物美价廉,产品价格要有竞争力,质量要好,要能够准时交货。

第二是要求是供应商要遵纪守法。

“沃尔玛非常重视社会责任,所以我们希望供应商能够像我们一样守法,我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。

” 还有一点就是供应商要达到一定规模。

“我们有一个原则,就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。

”崔仁辅解释说,虽然从同一个供应商采购的量越大,关于价格的谈判能力就越强,但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。

如果供......

案例报告分析怎么写

案例分析报告 报告概述:本报告在对选择凡恩戌灯罩公司进行创业面临的关键问题进行详细分析后,分别针对创业战略方案的三大方面提出了两个方案,并对每一个方案的优缺点进行了评价,最后总结出一个最优方案,阐述了最优方案所需的资源和可能遇到的一些问题及解决方法。

1. 选择凡恩戌灯罩公司进行创业面临的关键问题 1.1公司背景简介 凡恩戌灯罩公司是市场上一家优质人造纤维、乙酸纤维和硬背面灯罩得制造商。

它的原材料不仅多样化,而且式样、外形和颜色也各有不同。

他的所有灯罩都是根据顾客订单定制的。

公司的客户包括百货商店,独立的灯具和灯罩销售商,公司的销售额的80%来自于中西部顾客。

“凡恩戌”——公司的品牌在灯罩行业倍受尊重。

因为公司的具有生产高质量的产品良好的声誉。

1.2凡恩戌灯罩公司的可收购性 1.2.1凡恩戌灯罩公司的行业地位 美国的灯罩行业年销售额为7000万美元,由34家制造商分摊。

制造商一般都是超过25年行业历史的家族企业。

灯罩的行业时季节性的。

夏天是淡季,销售旺季是在各种假日前。

灯罩制造商分为四大类:灯具制造公司、独立灯罩制造商、中低质量的灯罩制造商和优质灯罩制造商。

凡恩戌灯罩公司属于最后一类。

由于运输成本相当高,该行业的竞争是地区性的。

公司所在地区只有一个最接近它的竞争对手——西尔克,一家具有60年历史的灯罩公司,其年销售额达到200万美元。

1.2.2 凡恩戌灯罩公司的客户情况 作为优质灯罩的制造商,凡恩戌灯罩公司有着稳定而忠诚的客户基础。

它的年销售额的60%以上都是由销售到高级百货商店的产品创造的。

凡恩戌灯罩公司总共有65个大客户,其中45个客户占到总销售额的80%。

和中低价灯罩的客户不同,凡恩戌灯罩公司的客户在做购买决策时考虑的不仅仅是价格。

这些客户把产品质量和产品交付看的和价格一样重要。

因此,凡恩戌灯罩公司50多年的无瑕疵产品和服务为公司建立了很高的声誉,并形成了十分忠诚的客户基础。

1.2.3凡恩戌灯罩公司盈利能力和潜力 凡恩戌灯罩公司凭借良好的产品质量和极高的声誉,公司有比较好的盈利能力。

我们最看重的是凡恩戌灯罩公司有很好的发展潜力。

因为公司的基础很好,虽然销售率在下降,那是由于公司本身消极的态度,但是在短期内对公司的影响不大,而且通过对公司的重组改造,从长期来看,公司会有很好的发展潜力和盈利前景。

1.2.4凡恩戌灯罩公司的管理层和员工状况 凡恩戌灯罩公司的管理层包括办事事经理和生产主管。

这两个管理人员都是长期在凡恩戌灯罩公司工作,对公司的各种情况很熟悉。

从公司现在良好的运行情况可以看出,公司的管理层的工作是很有成效的。

唯一不足的地方就是要加强其营销管理,可以考虑高薪引进营销管理人员,最好是在灯罩行业长期工作过的,有广泛良好的客户关系网。

凡恩戌灯罩公司的一般员工有16名。

这些员工认为凡恩戌灯罩公司是一个很有吸引力的公司,主要因为公司的工资和福利待遇很不错。

公司现在考虑的是如何留住这些员工,这些员工经验丰富而且热爱和专注自己的工作,这是很重要的,因为这是公司无瑕疵产品和服务和最好保证。

2 创业战略性方案简述 凡恩戌灯罩公司开出了800000美元的公司总价,但斯蒂夫可议价让凡恩戌家族接受745000美元的总价。

通过上述对公司行业地位和前景、盈利能力和潜力的分析。

我们认为由有以下方案可供选择: 2.1收购资金来源方案 方案一 在总价中,斯蒂夫和米氏尔用支票付75000美元,自己投资50000美元作为起始点。

其他资金来源如下:第一,凡恩戌灯罩公司有些资产可以作为抵押品抵押以得到一项小企业管理机构提供的贷款。

如果银行同意给斯蒂夫贷款,那么美国政府就可以对至多85%的贷款提供代保。

这样,政府可以承担一定的风险,因而可大大降低贷款利息的成本。

第二,斯蒂夫可从某些州和某些为投资本地企业而当地贷款项目来获得其他债务融资。

芝加哥就有这样一个项目,斯蒂夫有希望筹集到100000美元。

另外50000美元有可能从伊利诺州的贷款项目中获得。

第三,采取某种形式股权融资的方法,让每个贷款人在没有资产抵押的情况下,占有一定的股权,确保可得到分红。

第四,成为mesbic(少数民族小企业投资公司),这样斯蒂夫能够通过政府担保从个人或商业银行筹集到四倍于他们股权资本的贷款。

通过上述方法的到资金,由于资金来源信度高,可以在很大程度上规避投资风险。

但是,也正是因为资金来源多样化,斯蒂夫在进行公司管理决策时,考虑到客观实际因素,有可能受到决策限制而不敢创新。

方案二 在总价中,斯蒂夫和米氏尔用支票付75000美元,自己投资50000美元作为起始点。

剩余资金来源可如下考虑:利用美国完善的风险投资体系,通过对企业发展的全面考察,做出详细的企业发展报告,以此作为申请风险基金的依据,向某些提供风险基金的投资企业申请贷款项目来获得风险资金,作为收购凡恩戌灯罩公司的资金来源。

而避免多渠道获得资金。

这种方案投资风险高,适用于发展前景较好的企业。

而通过分析,我们认为凡恩戌灯罩公司的盈利能力大于风险投...

711便利店为什么比不过沃尔玛

沃尔玛和7-11的市场定位是截然不同的。

沃尔玛进行的是低价策略,从最初的美国小镇发展起来,在郊区兴建大型仓储市场,以大批量采购降低成本起家。

沃尔玛奉行的市场策略是“天天低价”,这也是沃尔玛的不变的市场定位。

围绕这一定位,沃尔玛建立了相应的仓储管理、物流配送、人员管理、定价策略、促销策略等诸多市场策略,吸引平民大众来此消费。

而7-11的策略则是便利,最初建立的目的要从早上7点服务到晚上11点,因此命名7-11.。

从名字上就可以看出是以方便社区居民而存在的,7-11大部分产品的价格不会比沃尔玛低,也不会比沃尔玛便宜,但是它以其方便性得到了人们的认可。

简单的说,人们愿意为了节省开车去沃尔玛的30分钟,而愿意多付给7-11几块钱。

围绕这便利性,7-11指定和实施了一系列市场策略,比如在国外7-11提供代收包裹、邮件,寄信等综合性便民的一系列市场策略。

可以说7-11和沃尔玛基本不存在竞争关系。

沃尔玛的竞争对手在美国有target(大型超市,但相对档次略高),7-11则是面临社区的便利店竞争。

以上只是简单的比较,如果楼主想要了解更多,你应该专门买两本书看看,会有帮助,...

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